一、死亡现场
2022年1月15日傍晚，徐新站在自己轰趴馆的门口，拉下了电闸，锁上门。
几个小时前，手机推送了一条消息：北京市海淀区博雅西园发现一例新冠核酸阳性。博雅西园离他这家店直线距离不到一公里。两个小时内，客户的电话一个接一个打进来，全是取消年会的。定金要退，场次全空。
徐新算了算，这是北京第六次疫情。他的轰趴馆从最高峰的15家，关到只剩3家，依旧入不敷出。他在门口站了好一会儿，天彻底黑下来。
二、曾经的辉煌
2015年，徐新看到了轰趴馆的商机。他拿到90万元天使投资，给公司取名“不止轰趴”。
第一家店选在五道口、中关村附近，大学多、交通方便。2016年4月开业，很快成了爆款，预定场地得提前半个月以上。这家店只用3个月左右收回前期成本，行业平均回本周期是10到18个月。
徐新有了信心。同年9月开出第二家，接着第三家、第四家。到2019年前后，“不止轰趴”在高峰期开出了15家门店。
那几年，轰趴馆是休闲娱乐行业里最热的新业态。2019年，“慢姑娘”全国连锁轰趴完成数百万元天使轮融资，同程资本领投，桔子酒店创始人吴海旗下基金跟投。当时慢姑娘已覆盖20座城市，发展了近200家线下主题轰趴馆，月服务人次接近20万。2016年，北京阡陌客轰趴馆曾拒绝千万美元的天使投资。
行业分析里，轰趴馆被定义为“融合产生的新业态”，被认为有广阔的市场前景。
三、转折点
转折点从2019年就开始了。
杭州下沙，1988年出生的沈浩是最早入局轰趴馆的人之一。2014年前后，他在大学城附近开了第一家“疯潮”轰趴日租馆，不到一年连开三家，服务客户超过一万人。到2019年，他对记者说了一句话：“现在这个行业已经很难挣到钱了。”
沈浩的判断来自两个变化。年轻人的爱好变了，轰趴馆的需求不再旺盛；运营的门道越来越复杂，盈利变得越来越难。同期，专业化的连锁运营商开始进场——漆橙车间、慢姑娘、优悦派——它们有标准化运营体系、数据化管理系统、自建装修工程队，这些是个体经营者难以拥有的。
2020年初，疫情爆发。实体店大面积停业，轰趴馆这种依赖人群聚集的业态首当其冲。徐新的“不止轰趴”在高速发展时选择了回购投资人股份想独立发展，疫情后在几乎没有收入的情况下，他至今还拖欠投资人六十万元。
2020年，文旅部发布《“轰趴馆”新业态的调研报告》，全国轰趴馆已达1.3万多家，北京、上海等地均已超过1000家，并逐步向二三线城市蔓延。报告同时指出问题：缺乏相应标准、难以监管，扰民突出、同质化竞争严重、淡旺季差异明显。
四、这笔账算不过来
轰趴馆的死亡，问题出在三个地方：低频消费、固定成本、平台抽成，三者叠加，现金流必然断裂。
收入端的低频约束
轰趴馆卖的是空间时段。2025年行业数据显示，轰趴馆订单复购率约34.5%，用户年均消费1.8次。消费高度集中在周末和节假日，节假日与周末时段营收占比可达总流水的65%以上。
工作日大片时段是空着的。租金不因为空着就不交。一栋300到600平方米的场地，一线城市月租2到5万元，二三线城市1到3万元。每个月有20多个工作日没有收入，租金照付。
一位轰趴馆负责人王丛说过一句实在话：“这一年当中不是每个月都赚钱的，有的月还会亏损，基本上年底是我们的旺季。”
成本端的三块硬支出
房租是刚性的。好位置稀缺，房东有议价权。签三到五年长租的经营者被锁住成本，也失去了退出弹性。一场2980元的包场，房租摊到每一场大约几百元，占营业额一成到两成。淡季这个比例会翻倍。
装修是沉没的。一栋500平方米的轰趴馆，硬装20万、软装10万、设备10万，是常见结构。这笔钱花出去就沉淀在房子里，租约到期带不走。主题越新锐越容易过时，两三年后就要翻新。不翻新则拍照不出片，流量下滑；翻新则又是一笔投入。
平台抽成是持续流出的。轰趴馆的订单主要从平台上进来。大众点评的“商户通”年费约6800到9800元，推广通按点击付费、起充5000元，抖音团购佣金按类目收2.5%到8%。2025年，休闲娱乐和餐饮行业普遍陷入“不做活动没单、做了活动没利润”的循环。一位轰趴馆经营者算过账：撑了三个多月把店转了，亏进去的加盟费加推广费够付两年房租。
竞争端的过度拥挤
轰趴馆的进入门槛极低。文旅部的调研报告指出，行业缺乏相应标准，有经营者“随便租个房、装个修就能开店”。
门槛低导致供给迅速过剩。全国轰趴馆从2019年的1.3万家增长到2025年注册超过1.8万家。需求端没有同步增长。同质化竞争的结果只有一个方向：价格战。
轰趴馆的设备和玩法高度标准化——KTV、台球桌、麻将机、桌游。客人比较不同场馆时，唯一能比的只有价格。南山一家轰趴馆的经营者说得很直白：“轰趴馆同质化严重，娱乐项目过于常规。”
同质化压缩利润，利润压缩又导致品质下降——设备不修、卫生变差、服务缩水。行业投诉集中在设备损坏率高、卫生状况差、隐形收费和噪音扰民。设备完好率不足60%是通病。客人进门看到坏掉的麻将机和杂音音响，这单生意就没有复购。
三个数字叠在一起
年均消费1.8次。工作日空置率超过70%。平台抽成加推广费占营业额一到两成。
一个月满打满算做14万元的营收，扣除房租、人工、平台费用、设备维护，净利率只有12%到18%。单店月营收18万到25万元，回本周期14到20个月。
行业平均存续周期只有15个月。回本周期比存续周期还长。
根据爱企查数据，截至2024年6月，与轰趴有关的企业共有3506家，只有60%的公司处于开业状态。超过40%的企业已经注销或停业。
徐新从15家关到3家。沈浩从最早入局的位置选择转型。当一个行业的利润结构撑不住成本结构的时候，个体的经营能力解决不了系统性的问题。
这条产业链的结构病写在每一个环节的账本上：房东收租旱涝保收，平台抽成照单全收，装修公司和设备商做的是落袋为安的买卖，唯一承担经营风险的人，是那个签了长租合同、把几十万投进房子里、等着周末客人上门的经营者。
五、读者自检
轰趴馆的故事讲完了。从1.8万家注册、7200家关门，到行业平均存续周期15个月，这些数字对应的是一件事：这门生意算不过账。
你的收入端有没有低频的隐患？客人一年来几次、每次的间隔有多长，这个数字决定了你的现金流能不能撑过淡季。如果一次消费要等三个月甚至半年，每个月的固定支出就是一个需要重新算的账。
你的成本端有没有刚性的锁链？房租是不是签了长租、装修是不是沉没在别人的房子里、平台抽成是不是每年在涨。这三样只要有一样是锁死的，你的退出弹性就在变小。
你的竞争端有没有同质化的信号？如果你的客人在比较你和隔壁时，唯一能比的只有价格，那价格战就已经开始了。价格战的结果只有一个方向，利润越来越薄。
徐新在门口站了好一会儿，天彻底黑下来。你不用记住他和“不止轰趴”，你只需要记住这个判断：当一个行业的回本周期比存续周期还长的时候，这门生意在账面上就撑不住。
近真商学出品《商业暗流》记录的就是这条水面之下的线。