2025年8月26日，香港中旅与万科旗下长春万科和万科酒管签订股权转让协议，收购吉林松花湖国际度假区开发有限公司和北京万冰雪体育有限公司各75%股权。交易涵盖6个室外滑雪度假区、1个室内滑雪场，以及分布在吉林、内蒙古、北京、河南、浙江、河北等地的11家滑雪学校。
松花湖是万科冰雪板块里最优质的资产。它拥有50条雪道、总长55公里，滑雪面积220公顷，可同时满足15000人滑雪。这笔交易的收购价，是3亿元。
而万科在冰雪业务上的规划投资额，是400亿元。
先说一句硬话：400亿规划投资、十几年经营，最终以3亿元的价格打包出售。这不是万科不努力，是"以地养雪"这个模式在结构上就走不通。雪场全年运营成本超亿元，黄金运营期只有3到5个月；滑雪市场渗透率仅0.85%，稳定的滑雪消费群体根本没有形成。当一个生意的收入撑不起它的成本结构时，不管谁来做，结局只有一个。
曾经的辉煌：2016年的34万游客和1.5亿利润
万科冰雪故事的起点在2011年。那年万科为进入吉林市场，开始投资建设松花湖度假区，2015年正式对外营业。
2016年是松花湖的高光时刻。度假区接待游客30万人次，创造了近1.5亿元人民币的利润，中国仅有少数其他滑雪场能达到这一游客接待量。2017年1月，万科专门组建冰雪事业部，由集团元老丁长峰执掌，将冰雪业务与商业地产、长租公寓并列为核心新业务。当时北京成功申办2022年冬奥会，国家提出"三亿人上冰雪"目标，冰雪产业年增速超过30%。
丁长峰是万科内部举足轻重的人物，入职万科将近28年，曾先后出任万科东北经营管理本部副总经理、上海万科总经理、北京区域董事长、万科执行副总裁。把冰雪业务交给他，说明万科对这条赛道的重视程度。
那时候的万科，给外界的信号很明确：冰雪是万科多元化战略的标杆。
转折点：2020年，冰雪事业部没了
2020年12月23日，万科发布内部邮件：成立酒店及度假事业部，撤销冰雪事业部，冰雪事业部业务和团队并入新的BU。
从组建独立事业部到撤销，只用了不到三年。
2020年半年报显示，万科集团1463.5亿元的营业收入中，房地产及相关业务收入占比高达94.3%，物业服务占比4.5%，包括商业地产、物流、冰雪度假在内的所有"其他业务"加在一起，仅占1.2%左右。冰雪业务在万科的大盘里，连零头都算不上。
2022至2024年，万科冰雪业务营业收入分别为2.8亿元、2.8亿元和3.1亿元，三年加起来不到9亿元。而松花湖一个项目的规划投资就是400亿元，回报率尚不及总投资额的1%。
万科管理层在2025年中期工作会议上承认：过往管理体系存在一定缺失，多赛道布局超出公司承载能力，形成大量低效投资，导致经营陷入被动，需要进行战略转型和组织变革。
冰雪业务，就是这类"低效投资"的典型代表。
结构性死因：三个结构问题锁死了万科冰雪
万科冰雪业务的死，根源在中游雪场运营层的结构性困境。
第一个结构问题：雪场的收入窗口只有3到5个月。
一个大型雪场从开发建设到缆车、造雪设备等硬件配置，再到雪道维护、服务配套、人员培训，年均运营成本往往超过亿元。但我国雪场的黄金运营期通常只有3个月至5个月，"一季养三季"成为常态。
崇礼的情况最典型。2018年崇礼7家雪场营业收入合计约5.7亿元，营业成本合计约9亿元，7家雪场全部处于亏损状态。年度经营亏损最多的是云顶和富龙，均在7500万以上，太舞亏损6000万，万龙亏损5000万左右。雪场的人力成本占总成本比重均超过20%，冬季用工基本在1000人以上，夏季则只能保留40%左右的员工。
第二个结构问题："以地养雪"的反哺链条断了。
滑雪场开发旅游房地产，主要目的是通过房地产收入来收回投资和补贴雪场运营。这是国际上惯用的投资模式。万科松花湖项目2016-2017雪季，度假区地产销售超过3亿元。地产销售的钱，被用来填补雪场运营的缺口。
但房地产行业进入深度调整期之后，这条反哺链条断了。崇礼各雪场内的旅游房地产出现严重滞销。万科自己也在全力"瘦身健体"，聚焦综合住区开发、物业服务、租赁公寓三项主业，逐步退出其他业务。
第三个结构问题：滑雪市场太小，养不起重资产。
国内滑雪市场渗透率仅0.85%，尚未形成稳定的滑雪消费群体。滑雪场地从2018年的524个增至2024年的914个，年均复合增速达9.8%。供给在增长，但稳定消费群体没有同步增长，雪场之间只能靠降价抢客。曾经两三百元的门票跌至几十元，部分雪场推出19.9元、29.9元的超低价雪票。
崇礼7家雪场的融资成本基本都在10%左右，云顶、万龙、太舞和富龙的贷款均在10亿元以上，贷款最多的太舞达到20亿元。收益抵不了利息成本，存在资金链随时断裂的风险。除了云顶，其他雪场均出现拖欠和不能按时发放员工工资的情况。
2016年松花湖创造了1.5亿元利润，在滑雪行业里已经是少数能达到的业绩。但1.5亿元利润放在400亿元投资面前，要267年才能收回成本。万龙滑雪场董事长罗力的口头禅是："在中国凡是做雪场没有不赔本的，投资越大赔得越多"。
万科的冰雪业务，完美印证了这句话。
接盘方香港中旅以3亿元收购了万科冰雪业务，两家被收购公司2024年除税后的利润总额仅约0.1亿元。香港中旅表示，该项目符合公司城市及休闲度假产品的发展战略，是积极布局冰雪经济的重要选择。但摆在香港中旅面前的，是同样的结构问题：雪场收入窗口短、成本高、市场小。香港中旅能不能找到不一样的解法，答案还没有出现。
读者自检：你的生意有没有依赖另一个业务"反哺"
万科冰雪业务讲完了。从2011年松花湖开工到2025年打包出售，14年时间，400亿规划投资，最终3亿元成交。
如果你也在做一门需要先投入、后赚钱的生意，有三个问题可以对照自己的处境——
你的生意，有没有依赖另一个业务的现金流来支撑？冰雪业务依赖住宅销售的现金流来反哺，当住宅销售收缩时，冰雪业务就成了负担。如果你的主业给副业输血，而主业本身也在承压，你撑得过几个季度？
你的成本结构里，有多少是"只在旺季产生收入、却在全年消耗现金"的？雪场造雪缆车年电费约2000万，人工、维护、利息全年都在支出，但收入只有3到5个月。如果你的生意也有这种结构，旺季赚的钱能覆盖全年成本吗？
你所在的行业，稳定消费群体有多大？滑雪渗透率仅0.85%，大部分雪场靠降价抢客。如果你的行业也是"供给增长快、稳定需求增长慢"，价格战会从偶发变成常态，你准备好了吗？
近真商学出品《商业暗流》看到的，是重资产+短周期这个结构对品牌的绞杀。万科冰雪业务的死，不是因为万科做错了什么，是因为雪场的收入窗口太短、成本太高、市场太小。结构不改变，谁来做都一样。